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在近兩年的轉(zhuǎn)型風(fēng)潮之下，不少傳統(tǒng)外貿(mào)工廠、品牌商等外行企業(yè)以涉足跨境電商為跳板求生存、謀發(fā)展。如今2018年僅剩一個(gè)多月，這些轉(zhuǎn)型跨界的工廠、品牌商在過(guò)去的歲月里都經(jīng)歷了哪些困難？又取得了哪些成績(jī)？

以行業(yè)的角度來(lái)看，造成這些困難的因素包括哪些？面對(duì)即將到來(lái)的2019年，它們應(yīng)該如何提升繼續(xù)往下走？

產(chǎn)能技術(shù)和人才需求是最大剛需，工廠在改變掙加工費(fèi)的角色命運(yùn)

2018年，受“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕死”的言論影響，不少工廠選擇駐足觀望，等待最好的時(shí)機(jī)，但卻遲遲不肯踏出第一步。當(dāng)然也有順應(yīng)時(shí)勢(shì)，果斷轉(zhuǎn)型的工廠。轉(zhuǎn)型過(guò)后，它們的現(xiàn)狀如何？

“消費(fèi)者傾向于從境外購(gòu)買一些奢侈品、高品質(zhì)產(chǎn)品或者差異化的產(chǎn)品，天虹的電動(dòng)文具品類無(wú)論是品質(zhì)方面還是差異化方面都具備一定的優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)型做跨境電商之后，也得到了買家群體的認(rèn)可”；“我們是做時(shí)尚類的產(chǎn)品，把飾品和服裝合二為一。整體上買家的反饋挺好，因?yàn)槲覀兊臇|西非常時(shí)尚，也是流行的一種趨勢(shì)。”

從上述的工廠商家表述來(lái)看，當(dāng)前買家反饋對(duì)他們轉(zhuǎn)型而言是一種很好的鼓勵(lì)。寧波天虹文具有限公司電商運(yùn)營(yíng)汪俊杰告訴雨果網(wǎng)，“轉(zhuǎn)型后的工廠處于快速發(fā)展的階段，產(chǎn)能供應(yīng)的增加對(duì)精細(xì)化生產(chǎn)的要求更為嚴(yán)格，對(duì)于生產(chǎn)管理的要求更高了。從當(dāng)前歐美市場(chǎng)來(lái)看，當(dāng)?shù)乜蛻魧?duì)電動(dòng)品類的需求較大，認(rèn)可度也高。”“我們從原來(lái)的工廠轉(zhuǎn)為工貿(mào)一體的形式，創(chuàng)建自己的品牌，價(jià)位也相應(yīng)提升了。如果單從飾品或服裝行業(yè)來(lái)看的話，是較為低迷的。因此我們采取將兩者結(jié)合的形式反而受到客戶的喜歡。”義烏洛慈服飾有限公司負(fù)責(zé)人Lora王談道。

“轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，爆發(fā)式的訂單增長(zhǎng)對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)能也是一種考驗(yàn)。”汪俊杰表示，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，并沒(méi)有想象中的那么順利。一方面，電動(dòng)系列的產(chǎn)品，由于涉及電子元器件的焊接，對(duì)技術(shù)工種的員工操作要求較高，有限的技術(shù)人員對(duì)于生產(chǎn)是一種考驗(yàn)；另一方面新入職的員工缺乏經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)檢部嚴(yán)格的品控機(jī)制，各部門的監(jiān)督機(jī)制導(dǎo)致生產(chǎn)返工幾率也有所增加；再者現(xiàn)階段的招工難，也促使公司在往自動(dòng)智能化的方向轉(zhuǎn)型。

同樣，Lora王也表示，在轉(zhuǎn)型期間面臨的最大問(wèn)題就是生存難題和人才需求。第一、原先雖是OEM的訂單，利潤(rùn)微薄，拋去人工和管理費(fèi)，至少還能賺一點(diǎn)。但現(xiàn)在更多的是用“熬”去維持轉(zhuǎn)型；第二、如前面提到的價(jià)位提升了，客戶有點(diǎn)不太能接受。從原先一兩百萬(wàn)的訂單降到幾十萬(wàn)，這種落差的滋味并不好受；第三、在生產(chǎn)的工藝上，對(duì)面料的認(rèn)知和生產(chǎn)的工藝上遠(yuǎn)不及國(guó)內(nèi)知名品牌，只能從外觀性下手，或者招大量的技術(shù)人才提升品質(zhì)；第四、人才難求，內(nèi)衣的生產(chǎn)基地偏向于深圳、廣州一帶并非義烏。即使到當(dāng)?shù)赜酶咝健扒蟛拧保瑢?duì)方也不見(jiàn)得愿意到義烏。因?yàn)閷?duì)他們來(lái)說(shuō)，從熟悉的工作環(huán)境到一個(gè)完全陌生的環(huán)境，并不是很能接受。

“轉(zhuǎn)型過(guò)程雖艱辛，但整體上來(lái)講，還是收獲挺多的”Lora王笑著講道。第一、從原本的工廠到如今有自己的設(shè)計(jì)、品牌體系；第二，從原本被動(dòng)地去適應(yīng)市場(chǎng)到現(xiàn)在有自主意識(shí)地去做中國(guó)創(chuàng)造；第三、為了更好地提升工廠的運(yùn)營(yíng)，她去學(xué)了平臺(tái)的操作、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的管理、甚至人力資源管理；第四，從原先單一的工廠模式，到如今擁有生產(chǎn)、銷售等各部門。核心團(tuán)隊(duì)成員的穩(wěn)定，以及現(xiàn)在銷售團(tuán)隊(duì)有序的發(fā)展在她看來(lái)都是質(zhì)的飛躍。提及收獲，汪俊杰也感慨道，“除了銷售額上的收獲之外，整個(gè)工廠在慢慢改變掙加工費(fèi)的角色命運(yùn)。在市場(chǎng)自主開(kāi)發(fā)和建立自主品牌方面慢慢積累了一定的經(jīng)驗(yàn)”。

運(yùn)營(yíng)體系的不完善、成本費(fèi)用的上漲屬最大難題，外界的嘉獎(jiǎng)是成長(zhǎng)的見(jiàn)證

在轉(zhuǎn)型跨境電商的路上，傳統(tǒng)外貿(mào)工廠并不是孤軍奮戰(zhàn)，品牌商等也紛紛加入其中。“公司電商銷售額占比為整個(gè)公司銷售50%-60%，電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)基本完善，目前處在一個(gè)往前突破的狀態(tài)。”Bluedio跨境部門運(yùn)營(yíng)總監(jiān)彭蘭表示，品牌轉(zhuǎn)型過(guò)后，銷售業(yè)務(wù)方面掌握了更多的主動(dòng)權(quán)；在產(chǎn)品研發(fā)上也能夠根據(jù)銷售和整體行業(yè)市場(chǎng)反饋的首要情況去制定符合市場(chǎng)、符合品牌的產(chǎn)品。

“轉(zhuǎn)型跨境電商是一個(gè)很好的拓展機(jī)會(huì)。因?yàn)檗D(zhuǎn)型，我們有更多的機(jī)會(huì)讓全球了解中國(guó)制造的時(shí)尚產(chǎn)品；因?yàn)檗D(zhuǎn)型，提升了團(tuán)隊(duì)成員的視野與廣度認(rèn)知，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的類別也根據(jù)市場(chǎng)需求更加多元化。買家的好評(píng)對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是最大的鼓勵(lì)。”深圳市米申設(shè)計(jì)有限公司CEO兼創(chuàng)意總監(jiān)Emily說(shuō)道。

但正如前文工廠企業(yè)所提到的，轉(zhuǎn)型過(guò)程中難免因各種各樣的問(wèn)題碰壁，品牌商也在所難免。Emily表示，在轉(zhuǎn)型期間，她們主要遇到這幾點(diǎn)問(wèn)題：1、語(yǔ)言障礙。為了應(yīng)對(duì)對(duì)跨境電商的擴(kuò)張，她們需要解決不同國(guó)家的產(chǎn)品描述、文字交流等翻譯，雖有線上翻譯工具，但不地道的表達(dá)以及言語(yǔ)生硬無(wú)法貼近當(dāng)?shù)赝ㄋ渍Z(yǔ)法等因素，令人產(chǎn)生距離感；2、流量、物流及人力成本高。流量成本持續(xù)上漲，運(yùn)輸費(fèi)用及國(guó)外FBA庫(kù)存只上不下，運(yùn)營(yíng)人才緊缺導(dǎo)致人力成本的上漲等等。在她看來(lái)，這些問(wèn)題當(dāng)中最難解決的是流量獲取和推廣成本。

彭蘭認(rèn)為，與米申設(shè)計(jì)公司所遇難題不同的是，“在轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，從傳統(tǒng)貼牌到自主運(yùn)營(yíng)，首先遇到的問(wèn)題是整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的不完整，對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的能力較弱。因?yàn)閺脑O(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售以及到終端市場(chǎng)，需要有一個(gè)完整的體系去提供可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)”。

“好在轉(zhuǎn)型至今，我們通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)跟調(diào)整，目前開(kāi)發(fā)方向的定位比較清晰，產(chǎn)品剛上架就開(kāi)始出單。這說(shuō)明我們?cè)诘谝徊降倪x品研發(fā)是正確的，這將給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更大的信心與希望。”Emily談道。另一邊，對(duì)于Bluedio而言，彭蘭表示，前進(jìn)的步伐仍在繼續(xù)。能夠在轉(zhuǎn)型之后獲得超2億的銷售額，且位居速賣通第一批的十大出海品牌之一、拿下亞馬遜兩次活動(dòng)年度全能獎(jiǎng)就是最好的成長(zhǎng)見(jiàn)證。

轉(zhuǎn)型難題4大痛點(diǎn)解讀，未來(lái)需做好這5大環(huán)節(jié)優(yōu)化

從上述工廠、品牌的反饋來(lái)看，都把轉(zhuǎn)型跨境電商當(dāng)成發(fā)展和生存的跳板，但在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中經(jīng)營(yíng)、管理模式、思維方式、服務(wù)技術(shù)人才等差異，都證明著轉(zhuǎn)型跨境電商并不是一蹴而就的事情，而是需要在不斷的實(shí)踐中試錯(cuò)與提升。

對(duì)于企業(yè)而言，任何的試錯(cuò)都是一次傷筋動(dòng)骨的過(guò)程，經(jīng)不起重壓的企業(yè)最好的抉擇還是選擇一個(gè)有豐富轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的“領(lǐng)路人”。如雨課正在全面開(kāi)展的《傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商的必經(jīng)之路》課程，幫助工廠、品牌找到適合自己發(fā)展的道路。

傳統(tǒng)外貿(mào)與跨境電商是存在諸多差異的。廣東省跨境電商行業(yè)協(xié)會(huì)張炯指出，“工廠、制造商的本質(zhì)基因還是生產(chǎn)和制造，畢竟原來(lái)的OEM/ODM都是以接訂單加工貼牌生產(chǎn)為主。因此，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，難免會(huì)產(chǎn)生很多差異和困惑。”而這些差異具體又體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、經(jīng)營(yíng)模式的差異。制造商在制造、生產(chǎn)方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)，主要以接訂單、起訂量、批量生產(chǎn)這些因素為導(dǎo)向的。而跨境電商賣家、從業(yè)者在B2C的領(lǐng)域是需要面對(duì)多種SKU、多品類、靈活研發(fā)創(chuàng)造新產(chǎn)品、生產(chǎn)交貨速度快、發(fā)貨快的大前提。

2、管理模式的差異。跨境電商賣家以市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整產(chǎn)品。而制造商講的是制造工藝和生產(chǎn)流程、批量交貨，并不重視國(guó)外市場(chǎng)對(duì)某個(gè)產(chǎn)品的變化和需求。以張炯的親身體驗(yàn)為例“我在調(diào)研順德的大型電器制造商的時(shí)候，他們已經(jīng)成立電商部，但每個(gè)SKU 起訂要300個(gè)起，并且要打工廠自己的品牌，除非到達(dá)一定的數(shù)量，才會(huì)和賣家研發(fā)注冊(cè)的牌子”。

3、老板的思維模式差異。眾所周知，跨境電商個(gè)性化選品成為市場(chǎng)所需，由于工廠對(duì)海外消費(fèi)市場(chǎng)信息的匱乏，導(dǎo)致很難精準(zhǔn)了解海外市場(chǎng)信息。而往往傳統(tǒng)制造商的銷售市場(chǎng)部門獲取相關(guān)跨境電商的細(xì)分市場(chǎng)信息和運(yùn)營(yíng)模式交流走在最前端，但做決定的大老板不理解跨境電商圈的理念和邏輯，一味要求訂單量、利潤(rùn)率，導(dǎo)致最終拍板的方案和模式與跨境電商市場(chǎng)不相符。

4、運(yùn)營(yíng)知識(shí)和人才缺乏。制造商、工廠本身有一道門檻就是運(yùn)營(yíng)知識(shí)和運(yùn)營(yíng)人才的招攬。跨境電商注重運(yùn)營(yíng)人才，運(yùn)營(yíng)注重選品、平臺(tái)排名、刷流量、好評(píng)率、推廣轉(zhuǎn)化，這類人才缺口非常大，而傳統(tǒng)工廠并不具備很完善的人才體系和培養(yǎng)。

以上的差異都是普遍工廠或品牌商轉(zhuǎn)型跨境電商的痛點(diǎn)，也是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之處。如今2018年已所剩無(wú)幾，“洗牌年”的艱難歲月也將熬到最終關(guān)頭。面對(duì)即將到來(lái)的2019年，張炯坦言，“現(xiàn)在，許多從事國(guó)內(nèi)電商的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型到跨境電商，他們擁有電商運(yùn)營(yíng)邏輯的基礎(chǔ)、具備相應(yīng)工廠的穩(wěn)定合作關(guān)系、因此能獲得高利潤(rùn)的回報(bào)。”但未來(lái)，轉(zhuǎn)型的工廠或品牌商仍需要往這幾個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化和提高：

1、多參加論壇、活動(dòng)，多交流，將思維轉(zhuǎn)型到市場(chǎng)需求，真正去了解買家所需；

2、多參與賣家活動(dòng)，接受訂單碎片化的模式、優(yōu)化開(kāi)發(fā)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)人才；

3、不要和傳統(tǒng)B2B硬性比較，更多的要看利潤(rùn)率、單品市場(chǎng)占有率和平臺(tái)排名；

4、轉(zhuǎn)型跨境電商可以為賣家供貨，發(fā)展拼團(tuán)訂單模式；也可以自己做跨境電商賣家，發(fā)展自有品牌垂直市場(chǎng)；

5、不要一味追求大訂單，尤其是歐美市場(chǎng)。企業(yè)可以把更多精力放在東南亞、非洲、南美市場(chǎng)，因?yàn)檫@些新興市場(chǎng)有更好的發(fā)展空間。