隨著越來越多的傳統外貿企業轉型、涉足跨境電商，不少問題也隨著顯露出來——傳統外貿模式上與跨境電商的差異，轉型后的企業一時無法適應；老板缺少互聯網思維，將傳統線下的商業邏輯直接運用到跨境電商運營之中；缺少專業的跨境電商人才，轉型企業面臨“用工荒”的窘境。

近日，廈門海天城網絡科技有限公司總經理蘇培育做客雨果網【跨境聊吧】，并以“外貿公司轉型跨境電商這兩年”為主題做分享。希望通過這些經驗的分析，為轉型路上的傳統企業賣家提供一些建議和參考。

2018年是跨境電商行業新的分水嶺

2018年是跨境電商行業新的分水嶺，從線上線下融合到零售商的崛起，行業不斷擴大，競爭日趨加劇。相對而言，企業的試錯成本也隨之提高，無論是FBA的配送費用調整，還是倉儲費用的變動。“而試錯對于賣家來說就等同于錯失機會和死亡。”蘇培育表示，物競天擇，適者生存。對于任何品牌或者任何商業模式,都存在馬太效應的情況，大賣家強者愈強，小賣家壓力劇增。

“我們可以從屌絲出發，但是我們不能永遠屌絲下去。”在蘇培育看來，他們曾經也掉進無數的坑，但也從中獲取了很多經驗。目前，一些區域的大小賣家會存在某些差異化，而這些差異導致了他們的級別之分。例如，銷售量在1000萬到3000萬美元的大賣家，他們聚焦于品類拓展、產品研發、團隊管理以及公司績效。而小賣家卻在同一個細分品類里互相擠壓。“昨天有一個跨境物流公司跟我說了一個數據，去年東海有很多的亞馬遜賣家，里面有80%是做虧損的，他們不斷的在試錯，卻沒有及時發現”蘇培育舉例稱。根據2018年的跨境形勢，如果小賣家繼續掉進坑里，失去的將不僅是利潤、現金流以及市場機會與地位，而是整個跨境風口的錯失。

不積跬步無以至千里，十四年的沉淀造就今日成功

對于蘇培育來說，成立廈門海天城網絡科技有限公司并且成功轉型升級，離不開他早期的工作經歷。04年大學畢業就職于某外貿公司，負責阿里巴巴國際站的推廣；05年從事兩家外貿業務，負責鞋子推廣；06年與其愛人聯合創立廈門成大進出口有限公司，負責網絡營銷新品趨勢的查看推廣測款；08年外貿出口保持在800萬到900萬美元之間，外貿步入平穩增長區；10年創立廈門海天城網絡科技有限公司，獲取B2C業務知識經驗；16年與同事兩人注冊一家亞馬遜店鋪，直至現在。從這些經歷當中不斷學習、摸索、沉淀，造就他今天的成功。

蘇培育跟賣家分享了一個管理團隊的秘訣，也就是公司的文化建設。“我們從06年開始，公司每年都有文化建設，傳統外貿公司人員每年都會安排旅行，比如泰國、韓國等，以及國內著名的景點”。他表示，公司團隊在不斷壯大，從10個上升到40多個，而銷售業績也在不斷上漲。這一切都離不開整個團隊所有后勤相關人員的支持。

“你能看到多遠的過去就能看到多遠的未來。”蘇培育借用丘吉爾的一句名言，總結公司過往的成績以及對未來的展望。他表示，2018年是他們非常看重的轉折期。并且希望在未來能夠成為電商平臺中國鞋類銷售領先賣家、數千萬美元銷售級別的跨境電商公司以及實現第三方、獨立站、社交平臺等線下渠道的運營。

八大經驗總結，助力轉型賣家

根據其個人的經歷以及公司的成長，蘇培育總結了八條經驗，分享給轉型賣家：

一、從感性運營和管理到理性運營和管理。于他而言，感性和理性之間存在的很大差別就在于數據。從市場空間到產品競爭情況、流量轉化為員工創造價值、每個品類的利潤、公司的利潤、現金流等等都需要通過數據分析得到結論，而不是主觀臆造。一切都要從數據出發!

二、選品：產品為王。“產品是核心競爭力。”蘇培育談到，大小賣家的區別就在于關注點不同。小賣家關注于現有品類的數據和運營，而大賣家關注品類拓展和團隊建設。一些賣家選品失誤的根源就在于只從自身強勢產品出發，忽視平臺機會與空間。對此，他提出四點選品過程中，賣家需考慮的因素：

?市場容量：賣家需細分類目的年銷售額有多大，天花板有多高

?競爭勢態：考慮品牌集中度與前五強賣家實力，結合自身綜合實力評估可至第幾強

?自身競爭優勢：企業當前既有優勢與供應鏈拓展可行性

?產品真實利潤：扣除頭程費用、長短期倉儲費、FBA發貨費、退換貨費用、貨損成本等

三、團隊與KSA分析。有句話講“不想當將軍的士兵不是好士兵”，但如果一個團隊里人人都爭當將軍，那到底誰是主心骨呢？對此，蘇培育表示無論是何人擔當負責人的角色都可以從KSA模式分析。K—knowledge、S—skill、A—attitude，若這三方面都具備，那無論從個人還是團隊都能得到很好的發展。而且在2018年的趨勢下，團隊應以A為前提，提高K和S的能力。

四、運營。“絕對強勢的平臺和流量面前，一切產品都是可以賣出去的”、“絕對強勢的產品面前，一切平臺和市場都是可以賣出去的”蘇培育根據以往的經驗提出這兩個概念，并且表示如果錯過絕對強勢的流量、產品，運營是至關重要的。優化產品圖文、上架后測評營銷、制表觀察本品和競品的數據波動差異、驗證選品數據、進入產品歸類等都是基礎的運營步驟。

五、柔性供應鏈與傳統批量訂單。如今的電商平臺趨勢從線上與線下融合、線下搬到線上、線上走到線下等不斷的變化，因此蘇培育表示在不同階段有不同的需求，賣家此時的產品應與傳統線下工廠的產品線結合。

?前期：柔性供應鏈是突破口，也是被突破口；要保持與供應商的深入合作關系，確定戰略合作甚至入股。

?后期：傳統產品批量訂單以及海運出貨，打造競爭壁壘；實現與美國賣家產品成本上同樣的競爭起跑線。

六、薪酬方式與團隊激勵。“提成與利潤掛鉤而不是銷售額。”蘇培育表示其公司今年的第一季度仍用此種模式，并且增加兩個調節系數，庫存周轉率以及利潤率。目的就是要讓運營的關注點從銷售額轉到所有跟利潤掛鉤的因素上。另一方面，團隊樹立標桿差異化。比如，針對不同排名，選擇不同的旅游地點“比如說排前10%去馬爾代夫性價比較高的，然后50%去海南島，剩下40%只能去東山島”。除此之外，通過一些可視化數據的PK也能促進團隊之間積極向上的氛圍。

七、財務化的精細管理。在亞馬遜上零售的操作方式以及費用非常復雜，對此蘇培育通過四個方面簡化達到更好的精細化管理。

?算出每個listing的真實利潤，投入產出比

?從個人到團隊、從單品到品類、從單站到多站的利潤分析，投入產出比

?通過爆款、熱銷、平款、滯銷、清倉款五個層面的庫存數據分析和預警

?現金流的預判，從財務角度引導、監督運營的工作

八、市場機會的把握。“深耕一個行業，平均每四年有一個機會”，而能否把握住機會，是賣家非常關鍵的轉折點。蘇培育以自身為例稱，“13年一款鞋子，我們錯過了開發，別的公司就把握住這個機會，一下子從五六百萬的級別漲到兩三千萬的級別，而傳統外貿的五六百萬跟跨境貿易的兩三千萬，完全不是一個質量級的。”另外，B2C本身對于市場機會的把握具有節奏快、不受制于人的特點，因此在選品上占據先天優勢。最后，一家良好的店鋪應有穩定持續的熱銷款以及市場爆發的機遇款，迎合市場的消費升級
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